Riesgos no financieros
JULIO BRISEÑO
Las instituciones financieras, especialmente los bancos, durante mucho tiempo gestionaron los riesgos de crédito, mercado, financiación y liquidez. Pero hoy deben enfrentarse a riesgos no financieros, es decir, aquellos que surgen de sus procesos.
Entre los más relevantes de ellos son los que aparecen con la digitalización, la infraestructura crítica y regulación.
Vale ver que, en general, los bancos adoptan un enfoque altamente cuantitativo del capital como recurso del balance. El perfil de riesgo, entonces, se define de arriba hacia abajo, relacionado con el capital disponible y se mide tanto en términos regulatorios como económicos. Luego se conecta en cascada a la organización.
Por diversas razones, este enfoque no es práctico para los riesgos no financieros. Esto porque la historia no es un predictor confiable de riesgos no financieros por los continuos cambios en el modelo de negocio, las mejoras en los procesos y los cambios regulatorios. Asimismo, los riesgos no financieros deben evaluarse en el contexto del modelo de negocio específico y las expectativas de los clientes.
De forma simultánea, las empresas desarrollan enfoques de gestión de riesgos basados en datos de expertos y de rendimiento para procesos y sistemas. Estos datos proporcionan una mejor base para dirigir el riesgo no financiero. Las empresas, entonces, adoptan este enfoque para controlar la calidad y gestión de la mayoría de los riesgos relacionados con los productos y la producción.
Los bancos, por otro lado, deben abordar procesos heterogéneos y productos altamente complejos construidos a lo largo del tiempo. Algunos ya comenzaron a desarrollar marcos de calidad de procesos o productos para gestionar los riesgos no financieros. La mayoría necesita hacer esa conexión y, lo que es más importante, encontrar una manera de abordarla.
Por lo tanto, los bancos pueden aprender de enfoques altamente sofisticados para la gestión del riesgo no financiero, desarrollados por algunas empresas para sus modelos de negocio.
Por ejemplo, en la gestión de riesgos de procesos se pueden aprender lecciones importantes de las industrias automotriz y farmacéutica. En la industria automotriz el alto alto nivel de subcontratación, hasta del 80%, requiere un monitoreo continuo de los proveedores en relación con el costo y la calidad. En la industria farmacéutica, la gestión de los riesgos relacionados con la investigación y desarrollo y los estándares de producción, fuertemente regulados, está altamente desarrollado.
En la gestión de riesgos de desarrollo e implementación de software, los bancos tienen mucho que aprender de la experiencia tecnológica.
En cuanto a seguridad corporativa y continuidad del negocio, la industria de las aerolíneas es el modelo propuesto a seguir.
Ahora, en las industrias en las que el gasto de capital es alto, como el petróleo y el gas, los materiales básicos o el transporte, tienen una amplia experiencia en la evaluación y gestión de grandes proyectos y sus riesgos de atención. Pueden ser especialmente expertos en eliminar sesgos en la toma de decisiones sobre el caso de negocio, así como en identificar mitigantes de riesgos.
La mayoría de los principales riesgos no financieros con los que se enfrentan las empresas, tienen serios problemas de integridad. Para contrarrestarlos, las empresas implementan sistemas de denunciantes, investigaciones, programas de capacitación y comunicación y encuestas a los empleados. Ahora, más allá de la gestión de riesgos, empresas financieras y no, deben apostar a la resiliencia corporativa.
